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Apunte Marketing - En Línea Mercadotecnia Industrial - Gerencia Empresarial y Comercialización

Escrito por Administrator el . Publicado en Márketing

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 Mercadotecnia Industrial - La Gerencia Empresarial y la Comercialización

 

Mercadotecnia Industrial LA GERENCIA EMPRESARIAL Y LA COMERCIALIZACIÓN La dirección de empresas en la actualidad es un proceso sumamente completo que no se puede caracterizar fácilmente en términos sencillos. Sin embargo, al exponerla lo más brevemente posible, la gerencia empresarial implica la planeación, la organización y el control de una combinación de “entradas" para lograr una serie de "productos". Esto quiere decir que la acción administrativa de la empresa es un esfuerzo dirigido hacia los fines, en el cual los objetivos de la empresa determinan la forma en qué recursos humanos, materiales, maquinaria y dinero se combinan en sistemas de operación. Aunque los objetivos que incluyen en la conducta administrativa de la empresa son muy diversos, comparten una orientación común.

Generalmente, una empresa trata de crecer y perpetuarse, además de ganar para sus propietarios, ejecutivos y empleados, rendimientos que cada vez compensen mejor sus esfuerzos. La gerencia de empresas es un proceso complejo, pero también dinámico. Enfrentada a una rigurosa competencia, una acelerada tecnología y un ambiente de operación en continua transformación, la dirección tiene que estar preparada para efectuar, a lo largo del tiempo, eficientes ajustes y adaptaciones en sus propósitos, organización, políticas y sistemas. Sobre todo, la empresa tiene que mantener una vitalidad en el mercado, donde más agudo es el enfoque de una empresa privada. A. Funciones de la empresa Una empresa está organizada para producir y distribuir algo que tenga un valor económico. Para que en una economía de libre mercado cualquier bien o servicio tenga valor, es menester que éste posea un poder denominado "utilidad", que satisfaga necesidades, y debe además ser escaso.

Un bien que posee una utilidad, pero que es abundante (como él aire, por ejemplo) es un "bien libre", y por lo tanto no tiene valor para el mercado. Una vez producidos, los bienes tienen que ponerse a disposición del público, mediante el proceso de intercambio, porque el fin de toda la producción tanto de la Empresa individual, como del total de las economías es el consumo. El financiamiento es una función de facilitación, fundamental para todo el proceso de la empresa. Sin embargo, desde el punto de vista de la gerencia, la empresa está comprometida en una producción integrada (creación de utilidad) para servir, en la forma más productiva posible, a un determinado sector del mercado. Los mercados son el alma de la empresa y el torrente sanguíneo que la nutre; son su principal fuente de ingresos.

La empresa encuentra una justificación para su existencia cuando conoce las necesidades y preferencias de los compradores que constituyen el mercado. Cobrar conciencia de este punto de vista, agudiza sustancialmente el enfoque del proceso total de la empresa. Presenta con toda justicia a ¡a comercialización como piedra angular de una filosofía de la dirección, mediante la cual guía las acciones de la empresa. A menudo hemos visto a las instituciones de negocios caracterizados como fabricantes de herramientas mecánicas, elaboradoras de productos alimenticios, creadoras de modas, productoras de acero o armadoras de sistemas de calefacción y aire acondicionado. Descriptivamente, estas caracterizaciones son útiles, pero no comunican adecuadamente la orientación directiva de la empresa, ya que cada una de ellas hace resaltar la principal actividad de sus empleados.

En realidad, tales actividades no son sino preliminares para lograr el fin primordial de la empresa, que es servir productivamente a los mercados en los cuales se consumen dichos productos. B. Facultades y estrategias de la dirección Si bien todas las acciones individuales realizadas en las áreas funcionales pueden considerarse como del arbitrio de la dirección, es el mercado el que sanciona todos los pasos anteriores a una venta. Es decir, el mercado tiene la facultad de veto sobre todo el sistema. Todo lo que se hace en la investigación y desarrollo, en el diseño y la planificación de la producción, en el control de la calidad y de los inventarios, tiene, a fin de cuentas, que afrontar la prueba del mercado, la pregunta siguiente confirma, tal situación: ¿Dan los compradores su aprobación destinando sus propios recursos para la compra del producto en cantidades suficientes y a precios adecuados?.

Toda vez que existe facultad de veto, y puesto que la empresa está organizada con el propósito de servir provechosamente las oportunidades del mercado, cabe deducir que la estrategia y las tácticas de la compañía deben orientarse hacia éste. Es cierto que el valor que se agrega mediante la fabricación y la distribución fluye más hacia el mercado que a partir de él. Sin embargo, el solo hecho de que los pasos que se den en un sistema concebido con el fin de trasladar los productos desde la materia prima hasta su forma final en manos de los compradores últimos fluya en esa dirección, no justifica que la planificación y la estrategia también lo hagan. Como ya se ha dicho, todo el sistema de acción debe constituir un esfuerzo encaminado a lograr las metas trazadas.

El diagrama de recorrido muestra a las materias primas (o en cualquier estado en que la empresa las adquiera) entrando en la empresa y cómo a través del diseño, el equipo, el esfuerzo humano, los sistemas de organización y los procedimientos, se van transformando en productos destinados para el uso último de los consumidores. Se ve que la estrategia y las tácticas de la gerencia, sobre las cuales se sustenta el sistema en su conjunto, están orientadas hacia el mercado o basadas en los requisitos necesitados y especificaciones de éste. La convicción en esta noción fundamental es básica para cualquier empresa madura y racionalmente dirigida en una economía de libre competencia. Se observa cómo el valor que se agrega al producto, aumenta con cada fase sucesiva de las operaciones dentro del sistema.

El objetivo filosófico de todo este sistema de acción es producir el máximo impacto en el punto de venta última para precipitar la acción de la compra dentro de los límites de las relaciones óptimas entre costos e ingresos. Es importante la calificación. La maximización del impacto por sí sola no es el objetivo. Elevar las utilidades al máximo es una importante meta. Esto se logra cuando alcanza su máximo, compatible con los costos totales del desarrollo de ese impacto y con los ingresos que resultarían de la acción de comprar que fluye de éste. Expuesto de manera diferente, significa igualar el esfuerzo total a la oportunidad de mercado.

El esfuerzo expresado en función de elementos humanos y monetarios debe hacerse únicamente en la medida en que lo justifique el mercado. Además, no sólo tiene que hacerse en la cantidad adecuada, sino de la calidad y el carácter adecuados para producir la máxima influencia en el punto de venta. En cuanto a las operaciones, es extremadamente difícil determinar este punto preciso y mucho menos alcanzarlo en la práctica. Para acercarse a este modelo es necesaria una combinación óptica de todos los centros de costos, dondequiera que éstos existan (ya sean de fabricación o de distribución), y esta combinación debe enfocarse a los requisitos y necesidades del consumidor.

Para la gerencia, representa menos tiempo y más productivo ajustar sus ofertas al ambiente mercadológico, en lugar de pretender modificarlo para que responda a lo que la dirección prefiera suministrar. El antiguo refrán que dice: "Puedes elegir cualquier color, con tal de que sea negro" acaso represente un satisfactorio estado de cosas para un ejecutivo de la producción, pero como una profunda filosofía de los negocios está tan pasado de moda como el antiguo Ford Modelo T al cual se aplicó. Mercados. Comparte con la alta dirección otras decisiones que afectan al cliente, tales como fijación de precios y planeación de productos. Las decisiones principales de reorganizar todo el cuerpo de vendedores, de crear nuevos canales de distribución, o de penetrar en nuevas zonas de ventas, las comparte también con la alta dirección.

El jefe de mercadotecnia también asesora otras actividades de la empresa que afectan al cliente, tales como tráfico y crédito, cuya autoridad lineal está en manos de otros funcionarios. Cuando se desmorona la integración voluntaria de las fuerzas que afectan al cliente, el funcionario de mercadotecnia queda frustrado por lo limitado de su autoridad. En sus batallas con otros funcionarios puede buscar el respaldo directo del presidente, o puede ejercer presión a favor de una nueva estructura de organización en la que se le dé mando de línea. Es importante que el director de mercadotecnia aprecie los deseos legítimos de los demás departamentos de la organización.

Del mismo modo que el departamento de mercadotecnia hace destacar el punto de vista del cliente, los otros departamentos tienen que insistir en la eficiencia para sus labores. Esto da como resultado un gran número de conflictos. C. El Departamento de Mercadotecnia en la Organización Nuestro fin último es la aplicación de los principios formales de la organización al problema de crear una organización eficaz de mercadotecnia. Todas las empresas recurren a la especialización, para gozar así de las ventajas clásicas propugnadas por Adam Smith. La organización típica la componen diferentes departamentos, tales como los de: Producción, Mercadotecnia y Finanzas. Pero cada una de las funciones especializadas surte algún efecto en los compradores. Bajo el concepto de mercadotecnia se tiene por deseable la coordinación de los diversos efectos, puesto que la satisfacción lograda por el consumidor está en función de la totalidad de los estímulos, y no es simplemente los estímulos manipulados por el Departamento de Mercadotecnia propiamente dicho.

Pero típicamente, el funcionario de mercadotecnia toma decisiones finales solamente en cuestiones tales como: utilización del cuerpo de vendedores, asignación de los fondos para publicidad, relaciones con los distribuidores e investigación de mercados. En algunos casos, la hostilidad contra el concepto de mercadotecnia surge en forma de costosos forcejeos por el poder y en políticas incongruentes de los departamentos. Para resolver los conflictos fundamentales se necesita algo más que buenas intenciones y buena comunicación entre los ejecutivos. Las buenas relaciones entre estos últimos son esenciales, pero los problemas siguen siendo, de todos modos, muy reales mientras no se juzgue a cada uno de los departamentos. Lo anterior significa que la alta dirección deberá aumentar su insistencia en la creación de políticas y prácticas interdepartamentales destinadas a favorecer los intereses globales de la empresa basándose en los intereses de la empresa y no en los intereses de los respectivos departamentos. La regla última no es el control de los costos, ni tampoco la satisfacción del consumidor a cualquier precio.

Del mismo modo que las áreas de producción, ingeniería, finanzas y todos las demás deberán mostrar más preocupación en cultivar y conservar al cliente, el de mercadotecnia tiene que hacer gala de más contención en interrumpir programas de producción y multiplicar los costos de creación de productos y de materiales. Quizá fuese útil que la contribución que el departamento de mercadotecnia hace a las utilidades, se debiera cargar a alguno de los costos extras que su acción ocasiona para otros departamentos. El funcionario de mercadotecnia asume la responsabilidad de una operación altamente compleja. A sus órdenes se encuentran especialistas en actividades tan diversas como: publicidad, promoción de ventas, ventas por zonas, servicios al cliente, investigación, planeación, etc.

No es posible que supervise y coordine personalmente a todos estos empleados de esta área. Tiene que manejarlos por medio de una estructura de organización. Para la dirección del esfuerzo de mercadotecnia existe cierta variedad de estructuras alternativas de organización. Al echar una ojeada a la lista podemos comprender el porqué muchos funcionarios de empresa ven con malos ojos a la mercadotecnia. A menudo, en sus intentos por movilizar sus recursos para poder satisfacer a la clientela, el departamento de mercadotecnia es causa de 'que otros departamentos hagan una labor más pobre según su propia apreciación.

Las peticiones y presiones del departamento de mercadotecnia pueden: aumentar los costos del diseño del producto y compra de materiales, trastornar los programas de producción, aumentar los costos de papeleo en la contabilidad y crear problemas presupuestarios. Todas las organizaciones de mercadotecnia tienen que dar de algún modo cabida a cuatro dimensiones fundamentales de esta actividad: funciones, productos, regiones y clientes. Estas dimensiones pueden entremezclares de modo distinto no sólo en las diferentes industrias sino también en empresas distintas dentro de una misma industria. Esto se debe a que la estructura de la organización de mercadotecnia viene conformada, en todos los lugares, por toda una legión de factores únicos, tales como: objetivos de la empresa, filosofía de organización de la dirección, filosofía de mercadotecnia de la dirección, importancia de los diferentes instrumentos para la mercadotecnia, tipo y número de productos y carácter de la compañía.

Además, hay factores históricos, y también el personal actual que influye en el plan de la organización de mercadotecnia de la empresa. A menudo, la organización de mercadotecnia resultante es única. Rara vez se da igual importancia a las cuatro dimensiones, y es posible que alguna de ellas ni tan siquiera aparezca. Las empresas que atienden solamente una región no incluirán en esta organización la especialización regional, y las compañías que fabrican un solo producto no considerarán a gerentes de producto. Incluso en los casos en que se encuentran presentes las cuatro dimensiones mencionadas, por lo general hay una o dos cuya importancia domina a las demás. Si los productos de la empresa son muy diferentes, es posible que la estructura para organizar el esfuerzo de mercadotecnia la constituyan los productos; si los clientes difieren muchísimo en métodos y necesidades de compra, pueden pasar a ser la estructura fundamental. Las demás dimensiones pueden levantarse sobre una base subsidiaria. OBJETIVO DE LA EMPRESA El objetivo de una organización puede parecer manifiesto a primera vista. Las universidades existen para que produzcan y difundan el saber.

Los organismos de beneficencia social existen para que den alivio a los necesitados. Las empresas de negocios existen para obtener un lucro. Pero en realidad las respuestas no son tan sencillas. Incluso los altos jefes de una compañía pueden tener maneras distintas de ver los objetivos de la negociación. Un funcionario quizá describa los objetivos de la empresa como la producción de bujías, otro diría que es "satisfacer las necesidades del cliente", y otro más quizá afirme que es "lograr ganancias". Una misma actividad fundamental puede dar origen a cierto número de interpretaciones diferentes de la meta perseguida. Importancia La interpretación que la dirección da a los objetivos de la empresa surte un efecto de retroacción en las acciones presentes y futuras. Si la dirección determina como finalidad principal de la industria la producción de bujías ésta concentra toda su atención en la tarea de hacer buenas bullas.

Si la dirección considera que la meta básica de la empresa es satisfacer determinadas necesidades del mercado, concentra su labor en los diversos medios destinados a satisfacer dichas necesidades y no solamente en la producción de bujías. Si la dirección fija como finalidad de la empresa la obtención de ganancias, concentra su acción en encontrar y explotar oportunidades provechosas, cualesquiera que sean los productos y los mercados. No es posible exagerar la importancia que tiene establecer el consenso de la dirección acerca de cuáles son los objetivos de la organización. Cuando estas metas se hacen explícitas y el personal de la empresa las asimila, este último puede hacer varias aportaciones de importancia: - Los objetivos de la organización proporcionan los criterios finales para la resolución de decisiones difíciles de la empresa. - Los objetivos de la organización constituyen la base para la planeación a largo plazo. - Los objetivos de la organización dan congruencia y continuidad a la toma de decisiones descentralizada por los funcionarios ejecutivos de la empresa. - Los objetivos de la organización dan a los empleados un sentido de finalidad que hace que vean su labor meritoria. 1. Identificación de los objetivos Aunque la interpretación de los objetivos de la organización por los distintos ejecutivos afecta a la actividad de la empresa, a menudo la dirección de esta última deja de establecer una declaración precisa y cuidadosa de ellos.

En un estudio exploratorio de los objetivos declarados por las empresas se encontró que: Cierto número de compañías fijaron sus objetivos en términos tan amplios que resultaba difícil saber lo que tenían en la mente, aparte de darse aires de virtud. Son típicas las declaraciones tales como: "...el objetivo de nuestra empresa es ser la mejor de la industria", "... la compañía se esforzará para hacer el uso más efectivo del capital" y "... servir al bien común”. Estas declaraciones son demasiado vagas para que sirvan cuando el empresario ha de tomar decisiones difíciles, pero, incluso cuando se mencionan metas especificas, a menudo no hay indicación alguna de su importancia. Además, las decisiones difíciles de la empresa tienden a establecer algunas metas de la misma contra otras metas. Si una decisión significa que se ha de escoger entre objetivos confesados de la empresa, ¿Cómo se puede considerar que todas ellas sean objetivos que la compañía persigue? Una forma de salir de este dilema es que se reconozca que los objetivos tienen como finalidad orientar las acciones de la empresa hacia la supervivencia y mejoramiento de la organización.

Todos los grupos que pueden afectar la supervivencia y el mejoramiento de la organización pasan a ser objetivos congruentes que han de satisfacerse. Reconocemos que hay actos de la institución destinados a aumentar la satisfacción de un grupo, tal como el de los empleados, que puede disminuir la satisfacción de otro grupo, o el de los accionistas. Por lo tanto, típicamente, la empresa toma sus decisiones dentro de un marco de apremios. Al reconocer que con una sola y misma decisión no puede favorecer los intereses de todos los grupos, la dirección enfoca su atención hacia grupos diferentes en momentos distintos, sujeta a proporcionar niveles mínimos de satisfacción a los demás grupos. Así, pues, los objetivos y los apremios son intercambiables. El apremio que es dominante en un momento dado recibe la denominación de meta dominante. Pero, en un sentido más amplio, el conjunto de apremios es lo que constituye los objetivos de la organización. 2. Maximización de utilidades Dentro de una economía de empresa privada, el apremio más a menudo citado como meta dominante de la negociación lo constituyen los beneficios.

En realidad, algunos sostienen que las empresas siempre buscan, o deberán buscar, por encima de todo, llevar sus ganancias al máximo. Para esto proponen, cuando menos, tres argumentos diferentes. El primer argumento es que la maximización de utilidades es la finalidad formal para la que se establecen los negocios. Se afirma que los que aportan el capital para la empresa no se interesan por el proyecto particular, sino en el posible tipo de dividendos. Dado un nivel de riesgo cualquiera, colocarán su dinero en los proyectos que, al parecer, hayan de ser más provechosos. Por lo tanto, se estima que los gerentes contratados tienen una obligación fiduciaria respecto a los que aportan el capital; la obligación de buscar el tipo máximo de beneficios, haciendo un lado otras metas. El segundo argumento es que en la búsqueda competida de utilidades máximas se crea un mayor bienestar económico. En el razonamiento clásico de la libre empresa competidora se considera que los beneficios son la recompensa a la eficiencia y a la creación de valores.

Se ve a las fuerzas normales de la competencia como las que mantienen las ganancias de una industria a un nivel estándar que refleja el valor de mercado del capital y de los recursos de la dirección. Las empresas que aspiran a beneficios superiores a los normales tienen que buscarlos por medio de la creación de innovaciones que, a su vez, aumenten la demanda y disminuyan los costos. Los beneficios más altos conseguidos gracias a innovaciones útiles atestiguan su valor social y la necesidad de más recursos para avanzar en estos terrenos. El capital resulta atraído a actividades útiles como consecuencia de las altas utilidades. Dicho en pocas palabras, se afirma que la búsqueda de utilidades máximas por la empresa lleva a una tasa más alta de crecimiento y a la asignación eficiente de los recursos. El tercer argumento es que la maximización de utilidades proporciona a la dirección un criterio relativamente falso de ambigüedad para la toma de decisiones, en contraste con los enfoques que reclaman la satisfacción simultánea de múltiples objetivos de la empresa. La dirección no ha de hacer más que calcular los beneficios que cabe esperar de los distintos cursos de acción, y adoptar el que parezca ser basándose en utilidades.

Estos tres argumentos tienen suficiente atracción a primera vista para que constituyan un alegato que incline a favor de la maximización de las utilidades como criterio principal para la toma de decisiones. Sin embargo, es necesario tener presentes algunas de sus limitaciones de concepto y metodologías. En primer lugar, una de las notas clave del capitalismo moderno es el claro que existe entre los accionistas de la empresa y los gerentes de la misma. Las metas de los accionistas y las de la dirección tienden a ser divergentes. En particular, a medida que la dirección se libera de la disciplina impuesta por un reducido grupo de dueños, pasa a interesarse mucho más en hacer lo que es necesario para asegurar la supervivencia de la empresa como institución. Esto reclama una toma de decisiones que preste atención a los diversos grupos de presión afectados. En segundo lugar, las grandes utilidades pueden ser el reflejo de una actuación económica superior, o un comportamiento rapaz. Además, la búsqueda indiscriminada de utilidades puede ser causa de importantes dislocaciones y costos sociales, tales como el desmoronamiento de la industria.

Si los beneficios han de ser señal de verdaderas ganancias en bienestar económico, tienen que darse bajo condiciones de competencia en las que los precios señalados por la empresa cubran los costos sociales. Si una decisión significa que se ha de escoger entre objetivos confesados de la empresa, ¿Cómo se puede considerar que todas ellas sean objetivos que la compañía persigue? Una forma de salir de este dilema es que se reconozca que los objetivos tienen como finalidad orientar las acciones de la empresa hacia la supervivencia y mejoramiento de la organización. Todos los grupos que pueden afectar la supervivencia y el mejoramiento de la organización pasan a ser objetivos congruentes que han de satisfacerse. Reconocemos que hay actos de la institución destinados a aumentar la satisfacción de un grupo, tal como el de los empleados, que puede disminuirla satisfacción de otro grupo, o el de los accionistas. Por lo tanto, típicamente, la empresa toma sus decisiones dentro de un marco de apremios.

Al reconocer que con una sola y misma decisión no puede favorecer los intereses de todos los grupos, la dirección enfoca su atención hacia grupos diferentes en momentos distintos, sujeta a proporcionar niveles mínimos de satisfacción a los demás grupos. As¡, pues, los objetivos y los apremios son intercambiables. El apremio que es dominante en un momento dado recibe la denominación de meta dominante. Pero, en un sentido más amplio, el conjunto de apremios es lo que constituye los objetivos de la organización El tercer lugar, la maximización de las Utilidades no proporciona un Criterio sin ambigüedades para las decisiones. Por una parte, todas las decisiones vienen marcadas por el riesgo; generalmente, las oportunidade8 de beneficios más altos van acompañados de riesgos también más altos. Por lo tanto, para que el criteno pueda ser operante, la dirección tiene que indicar su elección entre beneficio esperado y riesgo esperado.

Otro problema es que la maximización a corto plazo de las utilidades no siempre coincide con la maximización a largo plazo. Los beneficios que la empresa busca, maximizar, son a largo plazo. Los actos de la negociación que rebaja el nivel de beneficios a corto plazo cabe racionalizarlos para elevar el nivel de rendimientos a largo plazo. Este es el argumento a favor de la inversión en dar publicidad a la imagen de la empresa, a favor de la proliferación de Servicios para el cliente ya favor de los donativos a las obras de beneficencia de la comunidad. Pero, ¿cómo cabe estimar sus posibles efectos en los beneficios a largo plazo? Aparentemente la maximización de las utilidades a largo plazo es una ingeniosa fachada para la búsqueda de cierta multiplicidad de metas por parte de la empresa. Por estos argumentos y otros motivos, la doctrina de que las negociaciones maximizan las utilidades, tenemos que reconocerlas como una simplificación de la práctica y la teoría. La moderna dirección de los negocios va en pos de beneficios satisfactorios.

La dirección establece un nivel de beneficios, una meta deseable, y este nivel hace las veces de uno de los apremios que influyen en sus decisiones. Busca entre acciones alternativas hasta que encuentra una que es satisfactoria, aunque una mayor búsqueda quizá llevará a una acción más óptima. Hemos presentado estas consideraciones del concepto de maximización de los beneficios para que, no los empleemos sin discernimiento. Sin embargo, el concepto tiene innegablemente útiles propiedades explicativas y analíticas. Muchas direcciones de empresas fijan sus aspiraciones a beneficios suficientemente altos para que equivalgan a la búsqueda de beneficios máximos. Los beneficios siguen proporcionando el criterio más compartido y mejor, para el análisis de las alternativas de decisión. A pesar de las dificultades que encierra el concepto, el criterio de los beneficios disciplina el análisis y proporciona una primera aproximación al valor de los distintos cursos de acción. En la segunda fase del análisis, puede darse entrada a otros apremios.

Debido a la importancia universal de las utilidades como norma para la acción en los negocios, y debido también a su poder analítico, gran parte del análisis de las decisiones de mercadotecnia que se toman actualmente, utilizan las normas de las utilidades para dar significado a los valores aproximados de las diversas alternativas. Objetivos de la organización contra objetivos personales Las organizaciones son conglomerados de grupos e individuos que, actúan recíprocamente y ~ buscan alcanzar algo para sí mismos así como para la empresa. ~ incluyen: más poder, mejores ingresos etcétera. Estos objetivos personales pueden ser, manifiestamente fuente y origen de actos que a veces son antiéticos a los intereses de la negociación. En cualquier departamento de la empresa puede producirse un comportamiento suboptimizador.

Es tarea de la dirección establecer estímulos de tal manera que las metas de los departamentos y los individuos coincidan con los intereses generales de la negociación. No hay organización que pueda sobrevivir si permite que los intereses personales dominen sobre los de la compañía puesto que ~ habría un conglomerado de empresarios independientes en lugar de una organización. El hecho es que si no existen objetivos empresariales, habrá que establecerlos. En realidad, hay dos diferentes modos de ver la forma en que surgen los objetivos de la empresa. El primero sostiene que los objetivos de la organización son impuestos por el jefe o jefes de la misma. En la sociedad anónima este papel es atribuido a la alta dirección o a los accionistas.

La otra forma sostiene que, en lugar de que se les imponga arbitrariamente desde arriba, los objetivos de la organización surgen del consenso del personal de la empresa. Se da por hecho que los objetivos de la organización vienen conformados por la multitud de grupos y que habrá de mantener la continuidad a pesar de que los cambios se produzcan en la alta dirección. El papel de ésta es traducir en palabras el consenso sentido por el personal. Ambas situaciones contienen gérmenes de verdad.

Las actividades de los jefes de la empresa afectarán marcadamente los actos de la misma. Sin embargo, sólo son efectivas cuando fincan sus raíces en el respeto a los intereses y a las comprensiones de los múltiples grupos que constituyen la organización. No es posible exagerar la importancia del consenso de la organización. Es una mano invisible" que guía a los empleados de la empresa a que armonicen sus actos personales con los intereses de la negociación. Los objetivos a largo plazo de la dirección influyen marcadamente en las estrategias de productos y de mercadotecnia. Estos objetivos conforman la mezcla de productos de la empresa, determinan la atención que se presta a cada uno de ellos e influye en los programas de mercadotecnia para los mismos.

A continuación se examina la manera en que la combinación de objetivos de una empresa respecto a utilidades, estabilidad de ventas y crecimiento de las mismas es afectada por la mezcla de productos: 1. Utilidades La cantidad de utilidades que la empresa puede lograr depende, en última instancia, de su mezcla de productos. Su producto actual engendrará cierto nivel de ventas y utilidades. En realidad la mezcla de productos de la empresa tiende a fijar el límite superior del potencial de utilidades, mientras que la calidad de su programa de mercadotecnia tiende a determinar cuándo se llega a dicho nivel superior. Las dos fuentes de utilidades son, por lo tanto, ajustes en la mezcla de productos y en la estrategia de mercadotecnia. La contribución de utilidades actuales de cada uno de los productos no es probable que esté relacionada con sus ventas relativas. Los productos con alto volumen de ventas tienden a ir acompañados de pequeños márgenes brutos.

La contribución a utilidades tiene que medirse por las diferencias entre los ingresos aportados por los distintos productos y sus costos respectivos. Estas diferencias son la contribución que los productos hacen a las utilidades y a los costos fijos. 2. Estabilidad Muchas empresas fijan su objetivo en un nivel razonable de ventas. La alta variabilidad de éstas puede ser muy costosa para la compañía. Significa que ésta tiene que invertir en instalaciones para cuando la demanda llegue a su cúspide, o que ha de mantener grandes existencias para atenderla. Esto quiere decir que la empresa quizá tenga que pagar más intereses por el dinero, debido a que no pueda cubrir ese pago en periodos de poca venta. Aumenta el número de decisiones desacertadas en la planeación anticipada, porque las ventas son más difíciles de predecir. 3. Crecimiento Otro objetivo en el que hacen hincapié un gran número de empresas, es el de aumentar las ventas con el correr del tiempo.

El índice de crecimiento de las ventas depende del ciclo de vida en que se encuentran los productos que constituyen la mezcla actual de la empresa, y de cuáles son los planes que se hacen para añadirle o quitarle productos. Peter Drucker expuso la forma en que la mezcla de productos de cada empresa pone al descubierto el potencial de crecimiento futuro de las ventas, por medio de las proporciones en que los productos quedan incluidos dentro de las seis categorías siguientes: - Productos del mañana. Productos nuevos, o productos actuales que modificados y mejorados sean también vendibles en el futuro. - Productos de hoy. Las innovaciones de ayer. - Productos capaces de convertirse en contribuyentes netos si se hace algo drástico. - Productos de ayer. Típicamente son productos con alto volumen de ventas pero que para venderse requieren de "especiales", pedidos pequeños, etcétera. - Los "que participaron". Que son típicamente productos que fueron grandes esperanzas de ayer que no dieron gran resultado, pero que, de todos modos, no resultaron ser totalmente majos. - Los malos. Los que fracasaron en el mercado. La empresa cuya mezcla actual de productos la constituyen, en gran parte, "productos de ayer", y "los que participaron" va en camino de tropezar con dificultades, por atractivo que parezca su nivel de ventas actuales.

Para la empresa que ha de lograr un alto índice de crecimiento hay disponibles cuatro estrategias básicas de productos y mercado: - Penetración en el mercado. La empresa busca mayores ventas para sus productos actuales, y lo hace a través de una promoción y una distribución más agresiva. Creación de mercados. La empresa busca aumentar sus ventas llevando sus productos actuales a mercados nuevos. - Creación de productos. La empresa busca aumentar sus ventas creando productos mejorados para sus mercados actuales. - Diversificación. La empresa busca aumentar sus ventas creando productos nuevos para mercados también nuevos. Así pues, el objetivo del crecimiento de las ventas puede alcanzarse por medio de cierta variedad de estrategias de producto y mercado. 4. Mezcla Optima Los objetivos de la empresa constituyen la base para la definición de la mezcla óptima de productos. Si el objetivo de la empresa es, principalmente, aumentar las ventas, entonces la mezcla de productos es óptima si da un índice de crecimiento al que no se podría elevar con ningún cambio en la mezcla de éstos.

Típicamente hay muchos objetivos, y esto complica el problema para definir una mezcla óptima. Por lo general es más fácil reconocer los síntomas de suboptimización que afirmar positivamente las características de una mezcla óptima. Cualquiera de las condiciones que se indican a continuación sugiere que un producto actual puede ser menos que óptimo: - Capacidad productiva excesiva, sea crónica o estacional. - Un porcentaje desproporcionadamente alto de las utilidades totales proveniente de sólo algunos productos. - Amplitud insuficiente de productos para explotar eficientemente los contactos de la fuerza de ventas. - Ventas ó utilidades continuamente en descenso. Problema de la mezcla óptima de productos. El problema de la mezcla óptima estática de productos puede plantearse del modo siguiente: dadas (n> posibilidades de productos, escójanse (m) de entre ellas (cuando m < n) de tal modo que las utilidades o algún otro objetivo se maximice, sujeto a que se satisfagan ciertas limitaciones.

Este problema se encuentra en cierto número de situaciones. Típicamente, los comerciantes al por mayor y al detalle tienen que racionar el escaso espacio de sus estanterías, repartiéndolo entre un gran conjunto de productos en competencia; los fabricantes de dulces tienen que decidir cuál será la mejor mezcla de dulces que habrán de producir y envasar y las empresas que se enfrentan a escasez de equipo o de mano de obra tienen que decidir cuáles habrán de ser los productos que fabriquen. Bajo determinadas condiciones, el problema puede resolverse valiéndose de la programación matemática, siendo la condición más importante que no se tomen en cuenta las interacciones de costo y demanda entre los diversos productos. Esta condición rara vez se satisface en la práctica. Problema de la mezcla óptima dinámica de productos. Este es el problema de señalar el momento de las supresiones y adiciones a la mezcla de productos en respuesta a los cambiantes recursos y oportunidades, de modo que la mezcla de productos siga siendo óptima al correr el tiempo.

Conceptualmente, esto exige volver a resolver periódicamente el problema de la mezcla óptima estática, porque las limitaciones del problema cambian, o se espera que cambien. Aunque es poco el trabajo que se ha desarrollado acerca de este problema, las simulaciones en la computadora brindan la mayor de las esperanzas de hallar algún camino. La dirección se interesa por lo que sucederá a las utilidades, a la estabilidad de ventas y al crecimiento de las ventas a medida que se vaya cambiando la mezcla de productos. Una forma lógica de atacar el problema sería investigar las posibles secuencias y los momentos en el tiempo de las supresiones y adiciones planeadas de productos durante algún futuro. Este enfoque red amarla supuestos acerca del comportamiento futuro de loe costos, ventas y utilidades de cada uno de los productos grupos de productos.

La contribución de la computadora consistiría en hacer rápidos cálculos de utilidades, estabilidad de ventas y características de su crecimiento por posibles cambios en la mezcla de productos al correr el tiempo. Al simular las diferentes pautas de ventas y utilidades de cambios alternativos en la mezcla de productos, se proporcionaría a la dirección informes estimativos de los riesgos y rendimientos esperados de las diferentes estrategias en la mezcla de éstos. LA COMERCIALIZACIÓN La comisión encargada de definiciones de la American Marketing Association define a la comercialización como aquellas actividades que dirigen el flujo de los bienes y servicios desde la producción hasta el consumo". Esta definición, a pesar de ser ampliamente aceptada, pone énfasis en el papel económico de la comercialización y no describe con nitidez la extensión de las responsabilidades ejecutivas que le corresponden. Desde el punto de vista de la dirección de empresas existen dos preocupaciones que es preciso tomar en cuenta al emplear esta definición.

En primer lugar, aquellas personas que están encargadas de responsabilidades de comercialización dentro de la empresa no se atreven a pensar que su trabajo se inicie con los bienes situados en el muelle de embarque. En segundo lugar, y en el extremo opuesto del espectro de responsabilidades, los ejecutivos no pueden considerar su trabajo terminado cuando suena el timbre de la caja registradora en el nivel minorista o punto de la venta última. Una comercialización eficaz y creadora circunda un área mucho más amplia de actividades a ambos extremos de la escala. objetivos de la función de ventas La razón de que se concreten los objetivos de la función de ventas es la necesidad que tienen las organizaciones de éstas de conocer el volumen de sus operaciones, las ganancias que reportan, los gastos que suponen y las actividades que es necesario desarrollar para la producción.

La determinación del trabajo concreto que hay que realizar y de las normas a que hay que conformarse es fundamental para una gerencia técnica de ventas. Los objetivos indican a la fuerza de ventas lo que la gerencia propone lograr. Le marcan una meta concreta y una medida para valorar sus progresos. Cuando el agente trabaja para conseguir un fin específico y una cantidad determinada de ventas y de ingresos, éstos y aquéllos aumentan automáticamente. Los objetivos del trabajo de los agentes proporcionan a la gerencia las medidas adecuadas para calibrar su actividad. Estas medidas le permiten distinguir entre los que valen y los que no, remunerar a los que están actuando satisfactoriamente, separar a los que necesitan supervisión especial, proporcionar una compensación económica estimulante que remunere a los agentes en proporción con sus éxitos, y servir de estímulo a todos para que consigan una producción mayor.

Cuando se fijan bien los objetivos de las ventas, se hace posible una coordinación más eficaz de la producción y un control más exacto de los presupuestos. Los objetivos de la función de ventas sirven para apreciar la actividad desarrollada por los agentes y constituyen el fundamento de una supervisión eficiente. Además, permiten ejercer un control más adecuado de todos los elementos que constituyen un programa de mercadotecnia. Los objetivos sirven también para concretar la dirección que debe imprimirse a la publicidad, la necesidad que los vendedores, las sucursales y los demás departamentos tienen de que se anuncie debidamente el artículo, y las oficinas de sucursal o el número de almacenes que precisa la empresa. Todo gerente de ventas está obligado a adoptar alguna forma de medida de los frutos que se van consiguiendo con el trabajo de sus agentes.

La objeción principal que se pone al establecimiento de objetivos de ventas es la dificultad que supone marcarlos de manera adecuada. Los objetivos y metas demasiado elevadas desalientan a los agentes y reducen su eficiencia, apelan a tácticas de alta presión, es decir, de molestias a los compradores con lo cual se destruye su buena voluntad adquisitiva. Pero también puede ocurrir que las metas establecidas sean tan bajas que los agentes no tengan que esforzarse gran cosa para conseguirlas. A veces se establece como norma cuotas de ventas que parecen concentrarse en el esfuerzo de los agentes por conseguir un alto volumen de éstas, sin atender a otros objetivos importantes, como son las ganancias brutas, y la reducción de los gastos de ventas, factores todos de importancia igual para el éxito de la empresa. Todas estas objeciones pueden resolverse con base en: 1) Adoptar un método acertado para concretar los objetivos, 2) Proporcionar a los agentes estímulos que los impulsen a conquistar las metas marcadas y 3) Explicarles detenidamente el fin de dichos objetivos y el método que se ha seguido para su fijación.

Cuanto más concienzudo sea el estudio que se realice del potencial del mercado, de los costos de ventas y de los métodos a adoptar para las operaciones, tanto más acertados serán los objetivos que se establezcan y tanto más científicamente será su aplicación. Potencial del Mercado Se entiende por potencial del mercado la capacidad que tiene éste de absorber un producto determinado. Medir el potencial del mercado es algo esencial para calcular el objetivo del volumen de ventas que debe cubrirse. Esta medición es una función del departamento de investigación de mercados. Índices del mercado. Estos índices se usan en la medición del potencial del mercado que señalan los factores que intervienen en el consumo del artículo, tales como el número de personas que constituyen el mercado, su capacidad de compra y las disponibilidades que hay del producto.

El índice seleccionado puede representar uno de los factores de consumo conociéndose como sistema de índice sencillo. Cuando intervienen muchos factores en el índice, se conoce como índice múltiple. Estos factores permiten un conocimiento más amplio y exacto del potencial del mercado. Los elementos que integran un índice seleccionado para llevar a cabo un análisis del mercado, dependen del tipo de producto, de su precio, etcétera. Para medir la capacidad de consumo pueden utilizarse los siguientes índices: La población extranjera de la zona, la cantidad de individuos que saben leer y la población que tiene casa propia. Fuentes para obtener los datos relativos a índices del mercado. Una vez escogido un índice para medir el potencial de un mercado hay que consultar a las fuentes que pueden suministrar datos relativos al factor o factores que se quieren estudiar.

Estas fuentes pueden clasificarse en: a) Gobierno Federal. b) Medios u órganos de publicidad. c) Asociaciones mercantiles. d) Organizaciones privadas. Habiéndose seleccionado el índice del mercado que se necesita y los datos que proporciona, debe aplicarse dicho índice a cada territorio de ventas. 1. La participación de la empresa Ya calculado el potencial del mercado a un índice simple o múltiple, el paso siguiente para fijar el volumen de producción es averiguar la participación que la empresa debe tener en el potencial de este. Se logra con base en cuatro factores: 1. La cantidad de producto en uso. 2. El cálculo del recambio del producto. 3. El volumen de ventas de las firmas de la competencia. 4. Las ventas de la compañía en cuestión. 2. Fijación de volúmenes Además del potencial del mercado y la participación que en él corresponda a la compañía, existen otros factores de igual importancia que deben tomarse en cuenta para calcular la producción de ventas, entre las cuales se encuentran: el rendimiento obtenido en las operaciones anteriores, los cálculos hechos por los agentes, los distribuidores y los proveedores, la capacidad productiva de la compañía, y el costo de las ventas.

Los objetivos del volumen de ventas se establecen para cada territorio, sucursal y distrito, para productos particulares o para un grupo de productos, para los clientes individuales y para los distribuidores y proveedores individuales. Deben fijarse estos objetivos cada mes o cada tres meses para poder compararlos, con mayor facilidad y exactitud, con la producción. Objetivos de la fuerza de ventas Cuotas Los objetivos de ganancia pueden establecerse de varias maneras, entre las cuales podemos mencionar: a) Ganancias obtenidas por el agente en todos los productos vendidos. b) Ganancias por sucursales, distritos o regiones. c) Ganancias por pedido. Gastos La gerencia determina los objetivos de gastos directos inherentes a la venta y pueden ser determinados de la siguiente manera: La meta de producción de ventas es el objeto que, con mayor frecuencia, es mencionado para el trabajo que deben realizar los agentes.

Este objetivo se expresa en dinero o en unidades de volumen que debe ser vendido en un tiempo determinado y en una zona comercial concreta. La suma total de las cuotas de producción de todos los agentes que forman una organización de ventas, representa el rendimiento que de ellos espera la compañía en general. El volumen de ventas es considerado por la mayoría de los dirigentes como la medida fundamental del trabajo desarrollado por un agente. A una gran cantidad de vendedores sólo se les juzga en función de su capacidad para vender y se toma este valor como base de cálculo para determinar sus remuneraciones y anticipos. Una vez que el mercado se satura, los precios suben y la producción supera a la demanda. Esto provoca que el volumen de ventas ya no sea considerado como objetivo primordial. El volumen de ventas por sí solo no representa sino parcialmente, una medida para valorar la eficacia del agente. Utilidades Actualmente, para fijar los objetivos de la fuerza de ventas, se resta, de las ventas totales su costo y se obtiene con esto la ganancia bruta que a su vez determinan los objetivos de utilidad. a) Gastos directos en todas las ventas realizadas. b> Gastos directos por pedido. Objetivos de actividad.

Dentro de éstos, se encuentran todas aquellas actividades necesarias para realizar la venta entre las cuales podemos mencionar: a) Número de visitas efectuadas al día por el agente. b) Número de demostraciones realizadas diaria, semanal o mensualmente. c) Número de cobros realizados a la semana o al mes. La fijación del volumen de ventas o meta de producción. Hay numerosos sistemas para calcular el volumen de las ventas o la cuota de producción, desde las simples conjeturas hasta los más completos cálculos estadísticos. Algunas veces se determina el volumen de ventas únicamente añadiendo al volumen de ventas del año anterior un porcentaje arbitrario. Sin embargo, debe consultarse a los ejecutivos de ventas para calcular la cantidad de producción que se puede conseguir, pero su criterio no debe ser considerado como razón absoluta para fijar un objetivo de producción de ventas.

Es posible establecer objetivos de ventas en cuanto al volumen de producción, tomando en consideración el potencial del mercado, las condiciones económicas del mismo, las experiencias en cuanto a operaciones comerciales, el poder adquisitivo de los proveedores. Podemos decir que, la fijación del objetivo de producción de ventas debe hacerse con base en tener en cuenta los numerosos factores que condicionan el volumen de las mismas, o la participación en el mercado que cada empresa puede esperar con más o menos fundamento. Objetivos de los canales de distribución Una vez habiendo fijado los objetivos de la fuerza de ventas, la organización necesita determinar los canales de distribución que van a utilizarse para lograr dichas ventas. Por lo tanto, debemos seleccionar aquellos canales cuyos objetivos sean congruentes con los de la función de ventas.

El punto de partida para la planeación efectiva de canales es una clara determinación de cuáles mercados habrán de ser blanco del esfuerzo de mercadotecnia de la empresa. La elección de mercados es parte de la determinación de los objetivos generales de éstos, y de los productos de la empresa. Cada productor conforma sus objetivos específicos de canales, partiendo de limitaciones de capital y de situaciones que proceden de: clientes, intermediarios, competidores, políticas de la empresa y medio ambiente. 1. Principales alternativas Para la evaluación de 'las alternativas de los diferentes canales de distribución se consideran tres criterios. El primero es económico, o sea, la alternativa de canales de distribución en cuanto a ventas, costos y utilidades. El segundo guarda relación con el control, es decir, implica la alternativa del canal en cuanto sea una posible fuente de conflictos con el mismo. El tercero es adaptativo, es decir, en cuanto a la flexibilidad de la empresa, para que pueda hacer frente a nuevos problemas de competencia y distribución.

Objetivos de la distribución física Se afirma que el objetivo de una distribución física es contar con los artículos apropiados en los lugares adecuados, en el momento apropiado y al menor costo. Sin embargo, el maximizar el servicio al cliente implica un costo elevado de distribución. Por lo tanto, el objetivo de la distribución física cabe definirlo como la mezcla óptima de lo antes dicho, es decir contra servicio. UTILIDADES Y RENDIMIENTOS SOBRE INVERSIÓN Las utilidades como medida de eficiencia Si el fin predominante de la empresa es servir productivamente a un sector específico del mercado entonces hay que capitalizar al máximo aquellos activos y cualidades distintivas de la empresa que contribuyera una perdurable superioridad de' ésta frente a la competencia. En su empeño comercial ha de emplear sus recursos de tal manera que logre crearse una "personalidad" total para propósitos competitivos que le proporcione su mayor poder económico y que habrá de constituir el ingrediente que los rivales encontrarán más difícil de imitar.

En esta misión, todos los recursos de la empresa son apropiados, incluyendo sus talentos de investigación y desarrollo, sus pericias técnicas su eficiencia para la produccion, así como los conocimientos, la experiencia' y la eficacia de su organización de ventas. Cuando se piensa en todos los factores que pueden contribuir a alcanzar la superioridad competitiva es obvio que hay que conferir prioridad a la operación de la empresa en su conjunto y no al funcionamiento de cualquiera de sus partes individuales. Además, al esforzarse por elevar las ganancias al máximo, el problema que afronta la gerencia estriba en una eficaz integración y combinación de todas las partes componentes de la empresa. En este sentido, pues, no puede decirse que la comercialización sea más importante que cualquier otra parte funcional de la empresa, como tampoco puede afirmarse que el carburador sea una parte más importante de un motor, que el sistema de encendido. El eficaz funcionamiento del motor depende del funcionamiento óptimo de cada una de las partes en mutua dependencia.

Traduciendo esta noción a términos de dirección, podemos concebir a la empresa como una tubería o arteria conductora de ganancias, por un extremo de ¡a cual pasa una serie de entradas, que ala larga se transforman en una serie de salidas que aparecen en el otro extremo. Entre ambos extremos, actuando como una sucesión de válvulas o compuertas en el tubo de las ganancias, se encuentran las principales fases funcionales de las operaciones, a las cuales se debe, ya sea directa o indirectamente, esta transformación. Para que las utilidades, que son la fuerza energética dentro de la empresa, fluyan en forma óptima, es preciso que estén abiertas todas las compuertas. Ciérrense' cualquiera de estas compuertas y el tubo de ganancias se obstruirá. Las operaciones de la mayoría de las empresas industriales se centran alrededor de las seis relaciones funcionales representadas en la gráfica. Cada una de ellas es estratégica y cuando el trabajo en cualquiera de ellas es inferior, la compañía en su conjunto puede verse incapacitada para lograr sus objetivos globales. Algunos ejemplos seleccionados servirán para ilustrar este concepto.

La importancia crucial para muchas empresas que trabajan en el ámbito de la investigación y desarrollo se evidencia por el hecho de que muchas organizaciones estiman que una importantísima proporción de sus ventas en los próximos 10 años provendrá de los productos que ahora no están en producción. La industria depende cada vez más de los avances tecnológicos. El desplazamiento de productos que resultan de la investigación científica y la ingeniería, es más acelerado. El lapso de vida remunerativa de un producto es, en consecuencia, mucho más corto de lo que era antes. Por ejemplo, en la industria electrónica se considera que tres años son largo periodo para que cualquier empresa sostenga una posición tecnológica preferencia con un producto, antes que la competencia pueda ofrecer nuevos productos perfeccionados, con mejoramientos básicos.

Esto significa que las empresas se ven obligadas a invertir cantidades cada vez mayores en investigación y desarrollo, así sea únicamente en defensa propia. Las oportunidades de rezagarse continuamente en la tecnología de la industria sin sufrir consecuencias graves son hoy más limitadas que nunca. Con el actual grado de expansión empresarial, la planeación industrial económica a largo plazo es cada vez más esencial, si no quiere perder las oportunidades de crecimiento. Se ha dicho que el resultado final que busca toda empresa es financiero, y que todas las demás actividades son sólo un medio para lograr ese fin. Si bien tal posición exagera el caso y resulta demasiado simplista, nadie negaría la influencia clave que para el bienestar de la empresa revisten la planeación y el control eficiente de las finanzas.

En muchas empresas la producción acapara al grueso del personal y los principales gastos. En algunas industrias como por ejemplo en la fabricación de motores eléctricos de potencia fraccionaria, la capacidad para igualar los costos de la competencia en la producción automatizada es un prerrequisito para cualquier competencia seria. También debería indicarse que la producción está íntimamente relacionada con la comercialización. En realidad, una actividad encuentra significado en la otra. La honda dicotomía entre ambas, que tan a menudo se encuentra en la industria, no es ni prudente ni práctica.

Con estos ejemplos y comentarios se quiere demostrar que lo que procede considerar como primordiales son las operaciones de la empresa como un todo, más bien que cualquiera de sus partes operativas individuales El principal funcionario ejecutivo de la empresa no puede concentrar la atención en la excesiva importancia de un sector funcional comparada con la de otro. Aunque algunas empresas están orientadas hacia determinada acción en particular como las compañías que producen jabón, que primordialmente son organizaciones de comercialización, y las que fabrican instrumentos científicos, que están orientadas a la investigación técnica y de ingeniería, el concepto no de la de ser válido: Hay que considerar la operación de la empresa como un sistema total de acción. Potencial de utilidad Los dirigentes de un organismo social constantemente buscan conocer cuál será el rendimiento de su inversión.

La base para el cálculo del rendimiento sobre la inversión la determinamos a través del cálculo del potencial de utilidades, el cual se obtiene multiplicando el margen de utilidad sobre las ventas por su rotación. El margen de utilidades sobre ventas se obtiene de dividir la utilidad neta en operación entre las ventas. A su vez, la utilidad neta en operación resulta en restar a las ventas los costos en que se ha incurrido que son los costos de ventas, los gastos de venta y administración. Por su parte, la rotación de ventas se obtiene de dividir las ventas totales entre los activos de operación, que es la suma del capital de trabajo y el activo fijo. El capital de trabajo resulta del activo circulante menos el pasivo circulante.

EL SISTEMA DE MERCADOTECNIA INDUSTRIAL Con el objeto de ubicar el área de acción de la mercadotecnia industrial, describiremos el sistema desde el punto de vista estructural y de relaciones La existencia de una necesidad, la intención de satisfacerla, compradores y vendedores, son los componentes básicos de un mercado en el cual se intercambian bienes y/o servicios Es menester tomar en cuenta los canales de distribución con el objeto de entender más fácilmente el sistema de mercadotecnia industrial, puesto que a través de ellos los participantes del mercado se ponen en contactó y establecen relaciones comerciales Podemos afirmar que un sistema de mercado incluye por lo menos tres elementos: participantes, canales de distribución y relaciones.

Ampliaremos la idea con algunas características de cada elemento, manejadas por separado. SISTEMA DE MERCADOTECNIA INDUSTRIAL Participantes de la actividad comercial Las siguientes tres divisiones principales: Industrias Extractivas - Industrias Manufactureras Usuarios y/o Unidades de Consumo nos sirven para identificar a los participantes en el sistema de mercadotecnia industrial, ya que son las divisiones generales de carácter económico que engloban a la industria como tal. - y otras agrícolas Aun cuando existe un pequeño flujo parcial inverso y eventual (de maquinaria y equipo principalmente) que va de las industrias manufactureras a las extractivas y un cierto flujo de productos de granjas y pesqueras a distribuidores quienes a su vez surten a usuarios y/o unidades de consumo, el flujo de bienes más importante por su volumen y constancia es el que va de las industrias extractivas a las industrias manufactureras y de éstas a los usuarios y/o unidades de consumo.

Las industrias manufactureras forman un complejo con flujos externos e internos. Externamente, como lo hemos señalado, el complejo encara en dos direcciones: Primero, compran materias primas y en ocasiones materiales semiprocesados de las industrias extractivas a las cuales eventualmente proveen de equipo y refacciones. Segundo, venden bienes de consumo, de capital y refacciones a individuos, amas de casa, empresas usuarias, al 9obierno y a los exportadores. Internamente, las industrias manufactureras tienen relaciones comerciales entre sí, intercambiando productos semiprocesados, partes componentes, insumos de operación, refacciones, equipo y bienes en general. Productores y usuarios de bienes industriales se encuentran encadenados por un tercer grupo de participantes: Los intermediarios industria les. Estos pueden ser clasificados en forma general como sigue: - Sucursales del manufacturero Mayoristas o distribuidores Agentes - Facilitadores comerciales Desarrollaremos brevemente algunas características de dichos intermediarios: Sucursales del manufacturero Estas sucursales tienen como función principal el hacer las veces de centro de operaciones de la fuerza de ventas que se dedica a la promoción y venta de los bienes manejados.

Los mayoristas o distribuidores operan en forma estrecha con el manufacturero comprando a éste sus bienes y revendiéndolos, obteniendo así un determinado margen de utilidad para solventar sus gastos y producir utilidades a su negocio. Es posible también que el mayorista o distribuidor obtenga una comisión por ventas realizadas. Los mayoristas o distribuidores pueden ser en forma general clasificados en dos grupos, esto en función a las características de la(s) línea(s) que manejan y la(s) industria(s) que atienden.

Tenemos por un lado mayoristas o distribuidores de generalidades, quienes manejan una gran variedad de bienes que venden a diversos grupos de clientes que operan en distintas industrias. Por otro lado, existen mayoristas o distribuidores de especialidades, los cuales limitan sus líneas a una categoría particular de satisfactores o pueden centralizar sus operaciones en un mercado constituido por una industria específica. Agentes: Una ventaja importante que se obtiene al tener sucursales, es la facilidad de dar servicios a los clientes, servicios tales como mantener existencias de productos.

 

 

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